Manajemen Proyek dan Resiko

XI. Project Risk Management ( Manajemen Resiko )

 Manajemen risiko adalah suatu pendekatan terstruktur/metodologi dalam mengelola ketidakpastian yang berkaitan dengan ancaman; suatu rangkaian aktivitas manusia termasuk: Penilaian risiko, pengembangan strategi untuk mengelolanya dan mitigasi risiko dengan menggunakan pemberdayaan/pengelolaan sumberdaya. Strategi yang dapat diambil antara lain adalah memindahkan risiko kepada pihak lain (transfer risk), menghindari risiko (avoid risk), mengurangi efek negatif risiko (mitigate risk), dan menampung sebagian atau semua konsekuensi risiko tertentu (accept risk). Manajemen risiko tradisional terfokus pada risiko-risiko yang timbul oleh penyebab fisik atau legal (seperti bencana alam atau kebakaran, kematian, serta tuntutan hukum. Manajemen risiko keuangan, di sisi lain, terfokus pada risiko yang dapat dikelola dengan menggunakan instrumen-instrumen keuangan.

 Sasaran dari pelaksanaan manajemen risiko adalah untuk mengurangi risiko yang berbeda-beda yang berkaitan dengan bidang yang telah dipilih pada tingkat yang dapat diterima oleh masyarakat. Hal ini dapat berupa berbagai jenis ancaman yang disebabkan oleh lingkungan, teknologi, manusia, organisasi dan politik. Di sisi lain pelaksanaan manajemen risiko melibatkan segala cara yang tersedia bagi manusia, khususnya, bagi entitas manajemen risiko (manusia, staff, dan organisasi).

1. Pengertian Resiko, dan Project Risk Management

 Risiko adalah bahaya, akibat atau konsekuensi yang dapat terjadi akibat sebuah proses yang sedang berlangsung atau kejadian yang akan datang. Dalam bidang asuransi, risiko dapat diartikan sebagai suatu keadaan ketidakpastian, di mana jika terjadi suatu keadaan yang tidak dikehendaki dapat menimbulkan suatu kerugian.

 Manajemen risiko adalah suatu pendekatan terstruktur/metodologi dalam mengelola ketidakpastian yang berkaitan dengan ancaman; suatu rangkaian aktivitas manusia termasuk: Penilaian risiko, pengembangan strategi untuk mengelolanya dan mitigasi risiko dengan menggunakan pemberdayaan/pengelolaan sumberdaya. Strategi yang dapat diambil antara lain adalah memindahkan risiko kepada pihak lain (transfer risk), menghindari risiko (avoid risk), mengurangi efek negatif risiko (mitigate risk), dan menampung sebagian atau semua konsekuensi risiko tertentu (accept risk). Manajemen risiko tradisional terfokus pada risiko-risiko yang timbul oleh penyebab fisik atau legal (seperti bencana alam atau kebakaran, kematian, serta tuntutan hukum. Manajemen risiko keuangan, di sisi lain, terfokus pada risiko yang dapat dikelola dengan menggunakan instrumen-instrumen keuangan.

2.  Pentingnya Project Risk Management

 Manajemen risiko merupakan unsur penting dalam manajemen proyek. Ini dapat meningkatkan kemungkinan kesuksesan kita hingga tingkat tertentu. Berikut adalah beberapa alasan mengapa project risk management sangatlah penting:

Membantu menghindari bencana besar

Tingkatkan pendapatan dengan menghemat pengeluaran

Memberikan kepuasan mental

Memastikan keberhasilan penyelesaian proyek

Memberi keunggulan kompetitif dibanding orang lain

Meningkatkan rasa tanggung jawab dan akuntabilitas

Membantu untuk mengeksplorasi peluang baru

Memberikan jaminan bahwa sebuah organisasi dapat membuat dan menerapkan rencana efektif untuk mencegah kerugian atau mengurangi dampak jika terjadi kerugian.

Mengurangi kesempatan bagi keuangan untuk digunakan tanpa hasil

3.  Risk Utility, Risk Utility Function dan Risk Prefence

Risk Utility

 Dalam perselisihan hukum mengenai pertanggungjawaban produk , tes utilitas risiko digunakan untuk menentukan apakah desain atau peringatan suatu produk cacat, sehingga membuat produsen bertanggung jawab atas cedera yang disebabkan oleh produknya.

 Pabrikan bertanggung jawab di bawah uji risiko utilitas jika probabilitas cedera kali gravitasi cedera di bawah desain produk saat ini lebih dari biaya desain yang masuk akal alternatif ditambah utilitas berkurang yang dihasilkan dari memodifikasi desain. Lebih sederhana, pengadilan mempertimbangkan apakah biaya ekonomi (ditentukan dari kemungkinan tuntutan hukum ) lebih tinggi daripada biaya untuk mengubah desain produk (mis: memasang pelindung plastik) plus hilangnya penggunaan produk (mis: penjaga baru membuatnya lebih sulit untuk menggunakan produk). Secara umum, cara paling sederhana untuk memikirkan uji utilitas risiko adalah Formula Tangan yang diterapkan pada produk.

 Penyajian Kembali Hukum Ketiga, Torts: Kewajiban Produk §2 (b) [1] lebih menyukai uji utilitas risiko dibandingkan dengan Penyajian Kembali Hukum yang Kedua, Torts §402 (a), yang mendukung uji ekspektasi konsumen . §2 (b) menyatakan, sebagian, "Suatu produk cacat ketika, pada saat penjualan atau distribusi ... cacat dalam desain. Suatu produk cacat dalam desain ketika risiko kerusakan yang ditimbulkan oleh produk dapat diprediksi sebelumnya. telah dikurangi atau dihindari dengan mengadopsi desain alternatif yang masuk akal oleh penjual atau distributor lain, atau pendahulu dalam rantai distribusi komersial, dan penghilangan desain alternatif membuat produk tidak cukup aman. "

Risk Utility Function

 Dalam teori utilitas yang diharapkan , agen memiliki fungsi utilitas u ( c ) di mana c merupakan nilai yang ia dapat terima dalam uang atau barang (dalam contoh di atas c bisa menjadi $ 0 atau $ 40 atau $ 100). Fungsi utilitas u ( c ) hanya didefinisikan hingga transformasi afin positif - dengan kata lain, konstanta dapat ditambahkan ke nilai u ( c ) untuk semua c , dan / atau u ( c ) dapat dikalikan dengan positif faktor konstan, tanpa mempengaruhi kesimpulan. Agen memiliki penghindaran risiko jika dan hanya jika fungsi utilitas cekung . Misalnya u (0) bisa 0, u (100) mungkin 10, u (40) mungkin 5, dan untuk perbandingan u (50) mungkin 6.

 Utilitas yang diharapkan dari taruhan di atas (dengan kemungkinan 50% menerima 100 dan peluang 50% menerima 0) adalah {\ displaystyle E (u) = (u (0) + u (100)) / 2}E(u)=(u(0)+u(100))/2 ,dan jika orang tersebut memiliki fungsi utilitas dengan u (0) = 0, u (40) = 5, dan u (100) = 10 maka utilitas yang diharapkan dari taruhan sama dengan 5, yang sama dengan utilitas yang diketahui dari jumlah 40. Oleh karena itu setara kepastian adalah 40.

 Premi risiko adalah ($ 50 dikurangi $ 40) = $ 10, atau secara proporsional

{\ displaystyle (\ $ 50 - \ $ 40) / \ $ 40}(\$50-\$40)/\$40 atau 25% (di mana $ 50 adalah nilai yang diharapkan dari taruhan berisiko: (  {\ displaystyle {\ tfrac {1} {2}} 0 + {\ tfrac {1} {2}} 100}\tfrac {1}{2} 0 + \tfrac{1}{2} 100 ). Premi risiko ini berarti bahwa orang tersebut akan bersedia untuk mengorbankan sebanyak $ 10 dalam nilai yang diharapkan untuk mencapai kepastian yang sempurna tentang berapa banyak uang yang akan diterima. Dengan kata lain, orang tersebut akan acuh tak acuh antara taruhan dan jaminan $ 40, dan akan lebih suka apapun lebih dari $ 40 daripada taruhan.

 Dalam kasus individu yang lebih kaya, risiko kehilangan $ 100 akan kurang signifikan, dan untuk jumlah kecil seperti itu fungsi utilitasnya cenderung hampir linier, misalnya jika u (0) = 0 dan u (100) = 10 , maka u (40) mungkin 4.0001 dan u (50) mungkin 5.0001.

 Fungsi utilitas untuk keuntungan yang dirasakan memiliki dua sifat utama: kemiringan ke atas, dan cekungan. (i) Kemiringan ke atas menyiratkan bahwa orang tersebut merasa bahwa lebih banyak lebih baik: jumlah yang lebih besar menerima menghasilkan utilitas yang lebih besar, dan untuk taruhan berisiko orang akan lebih memilih taruhan yang urutan pertama dominan secara stokastik daripada taruhan alternatif (yaitu, jika massa probabilitas dari taruhan kedua didorong ke kanan untuk membentuk taruhan pertama, maka taruhan pertama lebih disukai). (ii) Konkavitas fungsi utilitas menyiratkan bahwa orang tersebut menolak risiko: jumlah yang pasti akan selalu lebih disukai daripada taruhan berisiko yang memiliki nilai yang diharapkan sama; Selain itu, untuk taruhan berisiko, orang tersebut akan memilih taruhan yang merupakan kontraksi rata-rata dari taruhan alternatif (yaitu, jika sebagian massa probabilitas taruhan pertama tersebar tanpa mengubah mean untuk membentuk taruhan kedua, maka taruhan pertama lebih disukai).

Risk Prefence

 Preferensi risiko adalah suatu keadaan dimana para pekerja memilih untuk mengambil risiko atau lebih memilih untuk risiko yang lebih kecil. Risiko dapat diartikan sebagai peluang terjadinya kerugian. Secara luas resiko berarti kemungkinan terjadinya hasil yang tidak diinginkan atau berlawanan dari yang diinginkan. Keterkaitan senjangan anggaran pendapatan dengan preferensi risiko terjadi karena para pekerja dalam membuat keputusan cenderung bertindak hatihati, karena kinerja mereka nanti akan diukur dari prosentase akan pencapaian target yang ditetapkan. Bila mereka menganggarkan pendapatan secara tepat, mereka memiliki rasio ketidakpastian akan tidak tercapainya target sehingga akan memperburuk kinerja mereka dimata pimpinan, sehingga mereka cenderung menurunkan target anggaran pendapatan untuk menghindari risiko.

4.  Rencana Risk Management

 Risk management plan adalah komponen dari project management plan yang menjelaskan bagaimana aktivitas manajemen risiko di atur dan dilaksanakan. Risk management plan adalah sebuah dokumen yang dibuat oleh project manager untuk meramalkan risiko, melakukan estimasi dari dampak risiko, dan mendefinisikan respon yang akan dilakukan untuk menangani risiko tersebut. Risk management plan didalamnya terdiri dari:

Metodologi : Mendefinisikan pendekatan, alat, dan sumber data yang akan digunakan untuk melakukan risk management dalam projek

Peran dan Tanggung Jawab : Mendefinisikan pemimpin, support dan tim manajemen risiko untuk tiap aktivitas yang ada dalam risk management plan dan menspesifikan tanggung jawabnya.

Budgeting (Perencanaan Biaya) : Melakukan estimasi biaya yang dibutuhkan dalam melakukan manajamen risiko.

Timing (Perencanaan Waktu) : Mendefinisikan kapan dan seberapa sering proses manajemen risiko akan dilakukan selama project life cycle berlangsung

Kategori Risiko : Mengkategorikan penyebab kemungkinan munculnya risiko. Pada poin inilah pendekatan Risk Breakdown Structure (RBS) diterapkan. RBS dapat membantu untuk mengidentifikasi risiko yang mungkin muncul dari berbagai resource yang ada.

Definisi Probabilitas Risiko dan Dampaknya : Mendefinisikan besaran pasti dari probabilitas terjadinya risiko dan dampak yang diakibatkannya dalam sebuah projek. Contohnya sebuah risiko dapat dikatakan memiliki dampak yang besar jika menyebabkan sebuah projek lebih dari 40 persen biayanya meningkat dari yang telah direncanakan atau output dari project tidak dapat digunakan.

Probability and Impact Matrix : Matriks ini adalah grid untuk pemetaan probabilitas dari tiap terjadinya sebuah risiko dan dampaknya jika memang risiko tersebut terjadi. Risiko akan diprioritaskan berdasarkan besar kecilnya dampak yang disebabkan.

Revised Stakeholder Tolerance : Toleransi dari stakeholder terhadap risiko yang bisa saja berubah juga harus tertuliskan dalam risk management plan.

Format Laporan : Format laporan akan mendefinisikan bagaimana hasil dari proses manajemen risiko akan didokumentasikan, dianalisa, dan dikomunikasikan. Bagian ini menjelaskan isi dan format dari risk register maupun risk report lainnya.

Tracking : Berisi bagaimana risk activities akan disimpan untuk kepentingan dari projek dan bagaimana proses manajemen risiko akan di audit.

5.  Rencana Contingency dan Fallback

Contigency Plan

 Contingency Planning adalah sebuah rencana untuk membuat suatu panduan dan dokumentasi atas suatu kejadian yang tidak terduga, dan sebagai dokumentasi dasar terhadap tanggap darurat dalam upaya pemulihan perencanaan. Tujuan utama dari contingency planning adalah untuk mengembalikan proses bisnis secara normal dengan biaya operasional yang minimal dari kejadian yang tidak terduga, sehingga biaya operasional tidak membengkak secara signifikan, dan yang bertanggung jawab atas proses ini adalah manajer proses bisnis dan eksekutif. Contingency planning itu berlangsung terus menerus dan dana yang dianggarkan untuk contingency planning digunakan untuk menyediakan sumber daya yang dibutuhkan untuk:

Melatih karyawan

Mengembangkan dan merevisi kebijakan dan standar dalam perubahan departemen

Latihan strategi, prosedur, tim dan sumber daya persyaratan

Laporan perencanaan secara kontinu kepada manajemen senior

Proses penelitian dan teknologi untuk meningkatkan efisiensi pemulihan dan kembalinya

Melakukan kegiatan pemeliharaan

Fallback Plan

 Untuk resiko yang memiliki pengaruh besar, sebaiknya dibuat sebuah fallback plan yang siap diimplementasikan jika perencanaan respons gagal dan resiko terjadi. Fallback plan dianalogikan sebagai recovery plan atau business continuity plan. Fallback plan harus seluruhnya didefinisikan, direncanakan, dihitung biayanya, dan dipersiapkan sumber dayanya. Tujuan dari fallback plan ini adalah untuk meminimalisir dampak resiko pada area-area proyek yang mungkin akan terkena pengaruhnya. Selain itu, fallback plan juga digunakan sebagai kontrol dalam pemulihan dari resiko.

6. Sumber resiko pada proyek TI

Sumber Risiko

 Sumber risiko bisa dari banyak hal dan harus diketahui serta diidentifikasi sebagai dasar penanganan risiko. Menurut Godfrey ada beberapa sumber risiko yang harus diperhatikan, yaitu:

Politik (Political), yaitu risiko yang berasal dari kebijakan politik. Contoh; kebijaksanaan pemerintah, pendapat publik, perubahan ideologi, peraturan, dan lain-lain.

Lingkungan (Environmental), yaitu risiko yang berasal dari lingkungan sekitar. Contoh; pencemaran, perizinan, opini publik, kebijakan internal/ perusahaan, dampak lingkungan hidup, dan lain-lain.

Perencanaan (Planning), yaitu risiko yang berasal dari proses perencanaan bisnis. Contoh; persyaratan perizinan, tata guna lahan, dampak sosial dan ekonomi, opini publik.

Pemasaran (Marketing), yaitu risiko yang bersumber dari proses pemasaran. Contoh; permintaan (perkiraan), persaingan, kepuasan pelanggan, tren, dan lain-lain.

Ekonomi (Economic), yaitu risiko yang bersumber dari kebijakan ekonomi. Contoh; kebijakan keuangan, perpajakan, inflasi, suku bunga, kurs mata uang.

Keuangan (financial), yaitu risiko yang bersumber dari keuangan perusahaan. Contoh; Kebangkrutan, keuntungan, asuransi.

Alami (natural), yaitu risiko yang bersumber dari alam. Contoh; kondisi tanah, cuaca, gempa, temuan situs arkeologi.

Proyek (Project), yaitu risiko yang berasal dari kegiatan proyek. Contoh; strategi pengadaan, persyaratan unjuk kerja, standar, kepemimpinan, rencana kerja, dan lain-lain.

Teknis (Technic), yaitu risiko dari hal-hal teknis. Contoh; kelengkapan desain, efisiensi operasional, keandalan.

Manusia (Human), yaitu risiko yang sumbernya dari manusia. Contoh; kesalahan melakukan prosedur, tidak kompeten, kelalaian, kelelahan, budaya, dan lain-lain.

Kriminal (Criminal), yaitu risiko karena adanya potensi tindak kriminal. Contoh; perusakan, pencurian, penipuan, korupsi. 

Keselamatan (Safety), yaitu risiko yang berhubungan dengan keselamatan kerja. Contoh; zat berbahaya, tabrakan, keruntuhan, kebanjiran, kebakaran dan ledakan 

7. Kategori resiko dan identifikasi resiko

Identifikasi Resiko

 Untuk bisa mengelola risiko, seorang manajer harus melakukan identifikasi terhadap kemungkinan risiko-risiko yang akan dialami perusahaan. Tidak semua bidang bisnis memiliki jenis risiko yang sama sehingga dalam upaya identifikasi risiko perlu disesuaikan terhadap maksud dan tujuan bisnis tersebut didirikan. Identifikasi paling dasar bisa dilakukan dengan mengontrol kelancaran arus kas, pasokan bahan baku, integritas SDM hingga kemungkinan adanya bencana alam.

Kategori resiko

Jenis risiko: Teknologi, keuangan/ekonomi, sumber daya manusia (kapasitas, hak intelektual), kesehatan, politik, hukum, keamanan, dan lain-lain.

Sumber risiko: Eksternal (politik, ekonomi, bencana alam); dan internal (reputasi, keamanan, manajemen, informasi untuk pengambilan keputusan).

Penerima risiko atau pihak yang terkena dampak risiko: Orang, reputasi, hasil program, material, bangunan, dan lain-lain.

Tingkat kemungkinan dan dampak terjadinya risiko (level risiko): Sangat tinggi, tinggi, sedang, dan rendah.

Level kemampuan mengendalikan risiko: Tinggi (terkendali, misalnya operasional sehari-hari), sedang (kurang terkendali, misalnya reputasi), rendah (tidak dapat dikendalikan, misalnya gempa bumi)

Hierarki risiko: Strategik, program, proyek, dan operasional

8.  Analisis resiko Kuantitatif dan contohnya

 Perform Quantitative Risk Analysis merupakan proses numerik untuk menganalisis pengaruh risiko yang teridentifikasi pada tujuan proyek secara keseluruhan. Untuk melakukan proses ini diperlukan masukan. Masukan tersebut termasuk rencana manajemen risiko, daftar risiko, faktor lingkungan perusahaan, rencana manajemen biaya, dan aset organisasi yang digunakan untuk menghasilkan pembaruan dokumen proyek.

 Umumnya, proses manajemen proyek ini digunakan pada risiko yang telah diidentifikasi dan diprioritaskan oleh proses Perform Qualitative Risk Analysis yang secara substansial berdampak pada tuntutan permintaan pada proyek. Dengan demikian, proses ini digunakan untuk menganalisis pengaruh risiko pada tujuan proyek. Selain itu, digunakan untuk mengevaluasi efek agregat dari risiko yang mempengaruhi proyek dan memberikan peringkat prioritas numerik untuk risiko individu. Namun, proses ini mungkin tidak dapat dilaksanakan karena kurangnya data yang tidak mencukupi. 9.  Decision Trees, Expeted Monetary Value ( EMV ) dan contohnya

Decision Tree

 Decision tree adalah salah satu metode klasifikasi yang paling populer, karena mudah untuk diinterpretasi oleh manusia. Decision tree adalah model prediksi menggunakan struktur pohon atau struktur berhirarki. Konsep dari pohon keputusan adalah mengubah data menjadi decision tree dan aturan-aturan keputusan. Manfaat utama dari penggunaan decision tree adalah kemampuannya untuk mem-break down proses pengambilan keputusan yang kompleks menjadi lebih simple, sehingga pengambil keputusan akan lebih menginterpretasikan solusi dari permasalahan. Nama lain dari decision tree adalah CART (Classification and Regression Tree). Dimana metode ini merupakan gabungan dari dua jenis pohon, yaitu classification tree dan juga regression tree. 

 Decision tree juga berguna untuk mengeksplorasi data, menemukan hubungan tersembunyi antara sejumlah calon variabel input dengan sebuah variabel target. Decision tree memadukan antara eksplorasi data dan pemodelan, sehingga sangat bagus sebagai langkah awal dalam proses pemodelan bahkan ketika dijadikan sebagai model akhir dari beberapa teknik lain. Dalam beberapa aplikasi, akurasi dari sebuah klasifikasi atau prediksi adalah satu-satunya hal yang ditonjolkan dalam metode ini, misalnya sebuah perusahaan direct mail membuat sebuah model yang akurat untuk memprediksi anggota mana yang berpotensi untuk merespon permintaan, tanpa memperhatikan bagaimana atau mengapa model tersebut bekerja.

Expeted Monetary Value ( EMV )

 Expected Monetary Value (EMV) merupakan teknik statistik dalam manajemen risiko yang digunakan untuk mengukur risiko, yang membantu manajer proyek untuk menghitung cadangan kontingensi dan juga bertujuan untuk menentukan nilai moneter yang diharapkan dari risiko atau keputusan.

 Menurut edisi PMBOK Guide 5th: “Expected Monetary Value adalah konsep statistik yang menghitung hasil rata-rata ketika masa depan termasuk skenario yang mungkin atau tidak mungkin terjadi.” Maka, hal ini membantu dalam menghitung jumlah yang diperlukan untuk mengelola semua risiko teridentifikasi dan dalam memilih pilihan yang melibatkan lebih sedikit uang untuk mengelola risiko. Untuk melakukan perhitungan, maka harus memiliki probabilitas dan dampak yang harus terjadi.

Dimana rumus yang digunakan adalah

Expected Monetary Value (EMV) = Probability * Impact

 Jika memiliki banyak risiko maka akan menghitung EMV dari risiko tersebut secara terpisah dan menambahlan semuanya. Perlu diperhatikan bahwa akan menghitung EMV semua risiko, terlepas dari apakah risiko tersebut positif atau risiko negatif. EMV peluang umumnya dinyatakan sebagai nilai positif sedangkan ancaman dinyatakan sebagai nilai negatif. Ini juga membutuhkan asumsi netral risiko dengan yang tidak mau mengambil risiko atau menacari risiko. Penggunaan umum dari analisis jenis ini adalah Decision Tree Analysis.

10.  Simulasi dan contohnya

 Simulasi adalah suatu proses peniruan dari sesuatu yang nyata beserta keadaan sekelilingnya (state of affairs). Aksi melakukan simulasi ini secara umum menggambarkan sifat-sifat karakteristik kunci dari kelakuan sistem fisik atau sistem.

 Simulasi sering kali digunakan dalam kehidupan karena peranan simulasi dalam kehidupan cukup banyak. Contoh-contoh penerapan (aplikasi) simulasi adalah sebagai berikut :

-Simulasi terbang

-Simulasi sistem ekonomi makro

-Simulasi sistem perbankan

-Simulasi antrian layanan bank

-Simulasi game strategi pemasaran

-Simulasi perang

-Simulasi mobil

-Simulasi tata kota

 Berikut salah satu contoh simulasi secara detail yaitu simulasi dari sistem antrian tunggal yang mungkin tidak dapat ditangani secara analitis (mis, karena trafik, waktu pelayanan dan/atau waktu pelayanan). Dalam contoh ini yang berperan sebagai state sistem adalah jumlah dalam sistem, N(t). sedangkan ukuran performansinya adalah waktu rata-rata pelanggan dalam sistem dan jumlah rata-rata pelanggan dalam sistem. Events yang terjadi diantaranya seperti kedatangan dan kepergian (penyelesaian pelayanan).

Dalam aplikasinya, model simulasi mudah beradaptasi dan mudah digunakan untuk berbagai masalah. Model simulasi juga dapat dipadukan dengan model numerik untuk menganalisa sistem yang lebih kompleks jika didukung dengan data yang berhubungan langsung dengan angka acak, dengan tipe data probabilistik.

 Untuk mengaplikasikan simulasi, sebelumnya kita harus tahu tahapan-tahapan yang harus dilakukan dalam membuat simulasi. Tahapan simulasi ada enam yaitu :

-Memahami sistem yang akan disimulasikan.

-Mengembangkan model matematika dari sistem.

-Mengembangkan model matematika untuk simulasi.

-Membuat prgram (software) komputer.

-Menguji, memverifikasi, dan memvalidasi output komputer.

-Mengeksekusi program simulasi untuk tujuan tertentu.

11.  Rencana Risk Response 

 Plan Risk Responses merupakan proses perencanaan yang melibatkan pemilihan pendekatan respons yang digunakan untuk mengatasi setiap risiko yang teridentifikasi, kemudian menciptakan rencana untuk risiko tersebut. Hal tersebut dapat dikatakan juga sebagai proses penentuan cara untuk mengurangi atau menghilangkan ancaman terhadap proyek. Sehingga, manajer proyek harus bekerja untuk menghilangkan ancaman sebelum terjadi dan bertanggung jawab untuk mengurangi kemungkinan dan dampak dari ancamannya. Untuk ancaman yang tidak dapat dikurangi, manajer proyek perlu memiliki rencana kontingensi yang kuat dan juga rencana respons jika kontingensi tidak bekerja. Rencana respons yang sesuai mungkin mencakup berbagai langkah penghematan biaya yang ditujukan untuk menjaga ekonomi tetap baik.

 Rencana pengelolaan risiko yang tepat, tidak perlu memasukkan rencana respons untuk semua risiko di dalam daftar risiko. Namun, untuk risiko yang cukup besar rencana respons perlu dikembangkan lagi. Ada empat cara untuk menghadapi risiko

Avoid Menghilangkan ancaman atau melindungi proyek dari dampak yang mungkin terjadi. Berikut adalah daftar tindakan umum yang bisa menghilangkan risiko. Mengubah lingkup proyek. Memperluas jadwal untuk menghilangkan risiko penyelesaian proyek secara tepat waktu. Mengubah tujuan proyek. Memperjelas persyaratan untuk menghilangkan ambiguitas dan kesalahpahaman. Membutuhkan keahlian untuk menghilangkan risiko teknis.

Transfer Hal ini melibatkan pengalihan dampak risiko kepada pihak ketiga, dapat menggunakan metode langsung atau tidak langsung. Metode langsung melalui penggunaan jaminan asuransi, garansi, atau kinerja. Sedangkan metode tidak langsung seperti kontrak harga satuan bukan lump sum, pendapat hukum, dan sebagainya.

Mitigation Mengurangi kemungkinan atau dampak dari risiko. Hal ini tidak selalu sering kali datang.

Accept Semua proyek selalu mengandung risiko, sehingga jika muncul risiko harus diterima. Menerima risiko adalah strategi seperti yang lain, dan harus didokumentasikan dan dikomunikasikan seperti strategi lainnya. Penerimaan risiko bisa bersifat pasif, dimana konsekuensinya ditangani setelah terjadi risiko, atau aktif, dimana kontinjensi (waktu, anggaran, dll).

Manfaat utama dari proses Plan Risk Response yaitu dapat mengatasi risiko berdasarkan prioritasnya, dan memasukkan sumber daya serta aktivitas sesuai kebutuhan anggaran, susunan acara, dan rencana pengelolaan proyek.

12. Monitoring Resiko dan pengawasan

 Monitoring adalah komponen terakhir dalam manajemen risiko. Proses pemantauan dilakukan secara terus menerus untuk memastikan setiap komponen lainnya berfungsi sebagaimana mestinya. Hal penting yang perlu diperhatikan dalam proses monitoring adalah pelaporan yang tidak lengkap atau berlebihan.

13.  Pengawasan Risk Reponse

 Manajemen resiko adalah suatu sistem pengawasan risiko dan perlindungan harta benda, hak milik dan keuntungan badan usaha atau perorangan atas kemungkinan timbulnya kerugian karena adanya suatu risiko.

 proses pengelolaan risiko yang mencakup identifikasi, evaluasi dan pengendalian risiko yang dapat mengancam kelangsungan usaha atau aktivitas perusahaan suatu pendekatan terstruktur / metodologi dalam mengelola ketidakpastian yang berkaitan dengan ancaman; suatu rangkaian aktivitas manusia termasuk: penilaian resiko, pengembangan strategi untuk mengelolanya dan mitigasi resiko adalah ( risk ) atau risiko memiliki berbagai definisi. risiko dikaitan dengan kemungkinan kejadian atau keadaan yang dapat mengancam pencapaian tujuan dan sasaran organisasi.

14.  penggunaan software dalam membantu projeck risk management

 Register resiko dapat dibuat dalam sebuah file Word atau Excel sederhana atau sebagai bagian dari database. anajemen resiko yang lebih canggih perangkat lunak,seperti alat simulasi Monte Carlo.

XII. Project Procurement Management ( Manajemen Pengadaan )

1.  Pengertian dan pentingnya project Procurement Management

 Sampai saat ini, pengadaan ini merupakan komponen, perlu, tetapi jarang dirayakan perusahaan multinasional. Tapi zaman telah berubah: ini hari, pengadaan organisasi dalam perusahaan memainkan peran penting dalam keberhasilan perusahaan global dengan cara yang kuno manajer pembelian tak pernah membayangkan. Dalam laporan podcast khusus, fakultas Wharton dan ahli pengadaan di The Boston Consulting Group membahas mengapa fungsi pengadaan telah meningkat menjadi menonjol seperti dalam lingkungan global yang sangat kompetitif, dan bagaimana, sebagai pasokan komoditas kritis dan memperketat kenaikan harga, perusahaan dapat menyusun strategi untuk mengurangi ini dan risiko lainnya. Proses Project Procurement Management. Ini Manajemen Pengadaan proses akan membantu Anda untuk membeli barang dan jasa dari pemasok eksternal.Ini memberi Anda proses pengadaan lengkap danprosedur pengadaan, yang menjelaskan langkah-demi-langkah, bagaimana untuk membeli dari pemasok.Anda akan belajar bagaimana untuk mengeluarkan Purchase Order, menerima dan menyetujui pengiriman, mendukung pembayaran pemasok dan mengelola pemasok terhadap kontrak mereka. Proses pengadaan juga akan membantu Anda untuk: · Identifikasi barang dan jasa untuk mendapatkan · Lengkapi Pembelian Pesanan dan masalah kepada pemasok · Menyepakati kerangka waktu pengiriman dan metode · Menerima barang dan jasa dari pemasok · Review dan menerima barang-barang dibeli · Menyetujui pembayaran pemasok Proses Manajemen Pengadaan ini akan memungkinkan Anda untuk: · Identifikasi tonggak kontrak pemasok · Tinjauan kinerja pemasok terhadap kontrak · Mengidentifikasi dan memecahkan masalah kinerja pemasok · Komunikasikan status untuk manajemen Pengadaan barang dan jasa dari pemasok eksternal dapat menjadi jalan penting untuk banyak proyek. Seringkali, kinerja pemasok akan merefleksikan kinerja tim proyek secara keseluruhan. Ini karena itu penting bahwa Anda mengelola kinerja pemasok Anda dengan hati-hati, untuk memastikan bahwa mereka menghasilkan kiriman yang memenuhi harapan Anda. Proses Manajemen Pengadaan ini akan membantu Anda melakukan ini untuk mendapatkan hasil maksimal dari hubungan eksternal Anda pemasok. Rencana Procurement, alat dan teknik. Ada berbagai macam alat perencanaan strategis yang tersedia - dalam pendekatan dasarnya mental dan prosedur untuk menerapkan untuk mengembangkan rencana strategis yang efektif.Kami sudah menjelaskan beberapa istilah dalam dan bagian definisi dari perencanaan ini pengetahuan strategis, sehingga beberapa dari mereka akan menjadi duplcated sini. Perlu diketahui bahwa banyak alat-alat perencanaan strategis tumpang tindih, jadi jika Anda sedang mengatur proses perencanaan strategis Anda, jangan merasa Anda perlu menggunakan semua dari mereka, atau bahkan banyak dari mereka. Gunakan alat perencanaan strategis yang tampaknya masuk akal bagi Anda, DAN, alat yang Anda merasa Anda benar-benar mengerti. 

2.  Penggunaan Outsource

  Outsourcing bisa diartikan sebagai penggunaan tenaga kerja dari pihak ketiga untuk menyelesaikan pekerjaan tertentu. Saat merekrut pekerja outsource, perusahaan bisa bekerja sama dengan perusahaan outsource. Perusahaan outsource sendiri merupakan perusahaan yang menyediakan jasa dan menyalurkan tenaga kerja dengan keahlian tertentu ke perusahaan-perusahaan yang membutuhkan.

 Definisi dan aturan pekerjaan outsourcing sebenarnya tidak disebutkan secara spesifik dalam UU Ketenagakerjaan. Namun, pasal 64 menyebutkan bahwa “Perusahaan dapat menyerahkan sebagian pelaksanaan pekerjaan kepada perusahaan lainnya melalui perjanjian pemborongan pekerjaan atau penyediaan jasa pekerja/buruh yang dibuat secara tertulis.” Perekrutan karyawan outsourcing dilakukan oleh perusahaan outsource. Karyawan outsourcing bekerja melalui sistem kontrak yang dibagi menjadi 2 menurut undang-undang, yaitu Perjanjian Kerja Waktu Tertentu (PKWT) dan Perjanjian Kerja Waktu Tidak Tertentu (PKWTT).

3.  Proses Project Procurement Management

Tujuh proses utama dari project procurement management :

Planning purchases

Planning acquisition

Planning contracting

Requesting seller responses

Selecting sellers

Administering the contract

Closing the contract

Tiga siklus dalam pengadaan proyek :

Input (dokumen, rencana, desain, dll)

Alat dan Teknik (mekanisme diterapkan untuk input)

Keluaran (dokumen, produk, dll)

Empat kelompok proses :

Memulai : Perencanaan, Pendanaan, Persiapan

Pelaksana : Perangkaian, Penyempurnaan

Pemantauan dan Pengendalian:  Koordinasi, Komunikasi

Penutupan:  Evaluasi

4. Rencana Procurement, alat dan teknik

Rencana Manajemen Pengadaan

Informasi yang terkandung di dalamnya :

Tuntunan tipe kontrak yang akan digunakan dalam berbagai situasi.

Template yang akan digunakan untuk dokumen-dokumen manajeman pengadaan (mis RFP, SOW, dsb).

Tuntunan untuk membuat struktur WBS bagi supplier.

Peran dan Tanggung jawab setiap anggota tim proyek.

Tuntunan untuk menggunakan estimasi independen yang akan digunakan pada saat mengevaluasi penjual/distributor.

Saran dalam mengelola multiple providers.

Proses untuk koordinasi keputusan pengadaan.

Hambatan dan asumsi berkaitan dengan pembelanjaan dan perolehan.

Waktu terawal untuk belanja.

Strategi menghambat resiko dalam pembelanjaan.

Tuntunan untuk mengidentifikasi prequalified supplier.

Parameter pengadaan untuk menilai penjual dan pengelolaan kontrak.

Alat dan Teknik Dalam Perencanaan Belanja dan Pengadaan

Make or Buy Analysis Adalah teknik untuk menentukan apakah produk atau servis tertentu dibuat atau dilakukan dalam organisasi atau dibeli saja dari pihak ketiga.  Seringkali melibatkan analisis keuangan Tools lainnya : expert judgement,tipe kontrak ,dsb.

Expert Judgement

Types of Contract Dalam teknik ini terdapat beberapa hal yang perlu diperhatikan, antara lain : Fixed Price ( Lump-sum) contracts, Cost-reimbursable contracts (CPIF,CPFF,CPCC), Time and material contracts.

Procurement Management Plan

Contract Statement of Work ( SOW ) Adalah deskripsi pekerjaan yang dibutuhkan dalam proses pengadaan SOW yang baik memberikan kesempatan bagi penawar untuk memahami dengan baik apa harapan dari pembeli  (pelaku proyek), shg penawar dapat menilai apakah dirinya mampu memenuhi kebutuhan pembeli/tidak

5.  Contoh dan solusi membuat atau membeli 

 Manajer seringkali dihadapkan dengan keputusan apakah harus membuat atau membeli komponen yang digunakan dalam produksi. Sesungguhnya, manajemen secara periodik harus mengevaluasi keputusan masa lalu yang berkaitan dengan produksi. Kondisi-kondisi yang menjadi dasar pembuatan keputusan sebelumnya mungkin telah berubah dan, akibatnya, pendekatan yang berbeda mungkin diperlukan. Tentu saja, evaluasi periodik bukanlah satu-satunya sumber dari keputusan membuat-atau-membeli (make-or-buy decisions) ini. Seringkali,  keputusan dimotivasi oleh masalah yang tidak berhubungan langsung.

        Untuk mengilustrasikan secara lebih rinci analisis biaya dari masalah membuat atau-membeli, anggaplah bahwa PT Swa memproduksi komponen elektronik yang digunakan pada salah satu printernya. Dalam setahun, Swa akan mengganti produksi untuk printer jenis lain dan komponen elektronik tersebut tidak akan digunakan. Namun, untuk tahun yang akan datang, Swa harus memproduksi 10.000 komponen untuk mendukung kebutuhan produksi printer lama.Swa telah dihubungi oleh pemasok potensial komponen tersebut, yang akan membuat komponen untuk Swa dengan harga 4,75 per unit. Tawaran tersebut sangat menarik karena biaya manufaktur penuh per unit adalah 8,20. Apakah Swa akan memproduksi atau membeli komponen tersebut?

        Masalah dan alternatif yang layak telah dapat diidentifikasi. Karena jangkauan keputusan hanya satu periode, maka tidak diperlukan perhatian terhadap biaya pemulihan secara periodik. Kalkulasi biaya relevan secara khusus dapat berguna untuk analisis jangka pendek. Kita hanya perlu mengidentifikasi biaya relevan, menjumlahkannya, dan menetapkan pilihan (dengan asumsi tidak ada masalah kualitatif). Pertama, perhatikan biaya yang berkaitan dengan produksi 10.000 komponen. Biaya absorpsi penuh dihitung sebagai berikut:

                  Total Biaya          Biaya Perunit

Sewa peralatan   12.000,00          1,20

Penyusutan peralatan  2.000,00                  0,20

Bahan langsung   10.000,00                1,00

Tenaga kerja langsung   20.000,00          2,00

Overhead variabel           8.000,00                         0,80

Overhead tetap umum  30.000,00          3,00

Total            82.000,00                 8,20

        Sebagian besar peralatan disewa. Namun, satu mesin tertentu harus dibuat secara khusus dan dibeli. Peralatan yang disewa dapat dikembalikan kapan saja tanpa denda; perusahaan hanya dikenakan sewa selama peralatan dipegang oleh perusahaan. Mesin khusus tidak akan disusutkan secara penuh pada akhir tahun; namun, perusahaan berencana membuangnya karena mesin tersebut tidak dapat dijual. Perusahaan baru-baru ini membeli bahan yang cukup untuk memproduksi 5.000 komponen. Tidak ada penggunaan alternatif untuk bahan tersebut. Overhead variabel dibebankan ke komponen elektronik sebesar 0,40 per dolar tenaga kerja langsung. Overhead tetap umum untuk pabrik adalah 1 juta, yang dibebankan ke produk berdasarkan luas ruang yang digunakan oleh setiap produk. Fasilitas manufaktur untuk komponen menempati 6.000 dari 200.000 kaki per segi. Dengan demikian, 30.000 dari overhead tetap umum dialokasikan untuk komponen elektronik (0,03 x 1.000.000).

        Dari pos biaya tersebut, penyusutan dapat dieliminasi; pos itu merupakan biaya tertanam. Karena bahan langsung yang telah dibeli tidak memiliki penggunaan alternatif, maka setengah dari total biaya bahan langsung juga merupakan biaya tertanam. Overhead umum juga bukan merupakan biaya relevan. Jumlah 30.000 merupakan suatu alokasi biaya tetap umum yang akan terus dikeluarkan meskipun komponen dibeli secara internal. Semua biaya lainnya adalah relevan. Biaya sewa peralatan adalah relevan karena biaya tersebut tidak akan diperlukan apabila komponen dibeli secara internal. Dernikian juga, tenaga kerja langsung, bahan langsung untuk 5.000 unit yang tersisa, dan overhead variabel semuanya adalah relevan; biaya-biaya tersebut tidak akan terjadi apabila komponen dibeli secara eksternal.

        Sekarang mari kita memfokuskan pada pembelian komponen. Tentu saja, biaya pembelian merupakan biaya relevan. Apabila komponen diproduksi sendiri, maka biaya ini tidak akan terjadi. Apakah ada biaya lainnya yang terkait dengan pembelian eksternal? Pemeriksaan kembali atas dokumen penerimaan akan memberi informasi bahwa kru penerimaan dan perneriksaan berada dalam kapasitas penuh. Pembelian tambahan ini akan membutuhkan tambahan tenaga kerja paruh waktu selama tahun berjalan dengan biaya 8.500. Departernen pembelian memiliki kapasitas berlebih yang cukup untuk menangani pembelian komponen, sehingga tidak ada biaya tambahan yang akan terjadi. Total biaya relevan untuk masing-masing altematif adalah sebagai berikut:

              Memproduksi    Membeli      Jumlah Diferensial bila                         memproduksi

Sewa peralatan   12.000,00         12.000,00

Bahan langsung   5.000,00          5.000,00

Tenaga kerja langsung   20.000,00         20.000,00

Overhead variabel           8.000,00          8.000,00

Biaya pembelian         47.500,00      (47.500,00)

Tenaga kerja paruh waktu      8.500,00      (8.500,00)

Total Biaya Relevan  45.000,00  56.000,00       (11.000)

        Analisis menunjukkan bahwa memproduksi sendiri produk adalah 11.000 lebih murah daripada membelinya. Jadi, tawaran dari pemasok harus ditolak.

        Analisis serupa dapat dilakukan atas dasar biaya-unit. Segera setelah biaya relevan diidentifikasi, biaya unit relevan dapat dibandingkan. Untuk contoh ini, biayanya adalah 4,50 (45.000/10.000) untuk alternatif memproduksi sendiri dan 5,60 = (56.000/10.000) untuk alternatif membeli.

6.  Jenis - Jenis kontrak dan resikonya

A. Jenis Kontrak Pengadaan Barang/Pekerjaan Konstruksi/Jasa Lainnya terdiri dari:

1) Lumsum Kontrak Lumsum digunakan dalam hal ruang lingkup, waktu pelaksanaan, dan produk/keluaran  dapat didefinisikan dengan jelas. Kontrak Lumsum digunakan misalnya:

pelaksanaan pekerjaan kontruksi sederhana;

pekerjaan Konstruksi Terintegrasi (design and build); 

pengadaan peralatan kantor;

pengadaan benih; 

pengadaan jasa boga;

sewa gedung; atau 

pembuatan video grafis.

Pembayaran dalam Kontrak Lumsum dengan harga pasti dan tetap, senilai dengan harga yang dicantumkan dalam Kontrak. Pembayaran dapat dilakukan sekaligus  berdasarkan hasil/keluaran atau pembayaran secara bertahap pekerjaan berdasarkan tahapan atau bagian keluaran yang dilaksanakan.

2) Harga Satuan Kontrak Harga Satuan digunakan dalam hal ruang lingkup, kuantitas/volume tidak dapat ditetapkan secara tepat yang disebabkan oleh sifat/karakteristik, kesulitan dan resiko pekerjaan. Dalam Kontrak Harga Satuan pembayaran dilakukan berdasarkan harga satuan yang tetap untuk masing-masing volume pekerjaan dan total pembayaran (final price) tergantung kepada total kuantitas/volume dari hasil pekerjaan. Pembayaran dilakukan berdasarkan pengukuran hasil pekerjaan yang dituangkan dalam sertifikat  hasil pengukuran (contoh monthly certificate). Kontrak Harga Satuan digunakan misalnya untuk kegiatan pembangunan gedung atau infrastruktur, pengadaan jasa boga pasien di rumah sakit.

3) Gabungan Lumsum dan Harga Satuan Kontrak Gabungan Lumsum dan Harga Satuan digunakan dalam hal terdapat bagian pekerjaan yang dapat dikontrakkan menggunakan Kontrak Lumsum dan terdapat  bagian pekerjaan yang dikontrakkan menggunakan Kontrak Harga Satuan. Kontrak Gabungan Lumsum dan Harga Satuan digunakan misalnya untuk Pekerjaan Konstruksi yang terdiri dari pekerjaan pondasi tiang pancang dan bangunan atas.

4) Terima Jadi (Turnkey) Kontrak Terima Jadi digunakan dalam hal Kontrak Pengadaan Pekerjaan Konstruksi atas penyelesaian seluruh pekerjaan dalam batas waktu tertentu dengan ketentuan sebagai berikut:

jumlah harga pasti dan tetap sampai seluruh pekerjaan selesai dilaksanakan; dan

 pembayaran dapat dilakukan berdasarkan termin sesuai kesepakatan dalam Kontrak.

Penyelesaian  pekerjaan sampai dengan siap dioperasionalkan/difungsikan sesuai kinerja yang telah ditetapkan. Kontrak Terima Jadi biasa digunakan dalam Pekerjaan  Konstruksi terintegrasi, misalnya  Engineering Procurement Construction (EPC) pembangunan pembangkit tenaga listrik, pabrik, dan lain-lain.

5) Kontrak Payung Kontrak Payung digunakan dalam hal pekerjaan yang akan dilaksanakan secara berulang dengan spesifikasi yang pasti namun volume dan waktu pesanan belum dapat  ditentukan. Kontrak Payung digunakan  misalnya  pengadaan obat tertentu pada rumah sakit, jasa boga, jasa layanan perjalanan (travel agent), atau pengadaan material.

B. Jenis Kontrak Pengadaan Jasa Konsultansi terdiri dari :

1) Lumsum Kontrak Lumsum digunakan dalam hal ruang lingkup, waktu pelaksanaan pekerjaan, dan  produk/keluaran dapat didefinisikan dengan jelas. Kontrak Lumsum pada Pengadaan Jasa Konsultansi digunakan misalnya  konsultan manajemen, studi kelayakan, desain, penelitian/studi, kajian/telaahan, pedoman/petunjuk, evaluasi, produk hukum, sertifikasi, studi pendahuluan, penilaian/appraisal. Pekerjaan Pra Studi Kelayakan, Pekerjaan Studi Kelayakan termasuk konsep desain, Pekerjaan Detail Engineering Design (DED), manajemen proyek, layanan pengujian dan analisis teknis seperti  investigasi kondisi struktur, investigasi kehancuran struktur, investigasi kegagalan struktur, testing struktur/bagian struktur, ahli litigasi/arbitrase layanan penyelesaian sengketa. Dalam Kontrak Lumsum  pembayaran dengan jumlah harga  pasti dan tetap, senilai dengan harga yang dicantumkan dalam Kontrak tanpa memperhatikan rincian biaya. Pembayaran berdasarkan produk/keluaran seperti laporan kajian, gambar desain atau berdasarkan hasil/tahapan pekerjaan yang dilaksanakan.

2) Waktu Penugasan Kontrak Waktu Penugasan merupakan Kontrak Jasa Konsultansi untuk pekerjaan yang ruang lingkupnya belum bisa didefinisikan dengan rinci dan/atau waktu yang dibutuhkan untuk  menyelesaikan pekerjaan belum bisa dipastikan. Kontrak Waktu Penugasan dapat digunakan apabila:

Ruang lingkup dan waktu  pelaksanaan pekerjaan belum dapat ditetapkan;

Ruang lingkup  belum  dapat didefinisikan dengan jelas dan mungkin berubah secara substansial;

Nilai akhir kontrak tergantung dengan lama waktu penugasan;

Pekerjaan yang ruang lingkupnya kecil dan/atau jangka waktunya pendek  dimana kompensasi cenderung berbasis harga per jam, per hari, per minggu atau per bulan; atau

Pekerjaan yang tidak umum/spesialis  yang membutuhkan keahlian khusus.

Dalam  Kontrak Waktu Penugasan pembayaran terdiri atas biaya personel dan biaya non personel.  Biaya personel dibayarkan berdasarkan remunerasi yang pasti dan tetap sesuai yang tercantum dalam Kontrak untuk setiap satuan waktu penugasan. Biaya non personel dapat dibayarkan secara lumsum, harga satuan, dan/atau penggantian  biaya  sesuai dengan yang dikeluarkan (at cost).  Nilai akhir kontrak yang akan dibayarkan, tergantung  lama/durasi  waktu penugasan. Pembayaran dapat dilakukan berdasarkan periode waktu yang ditetapkan dalam Kontrak. Kontrak Waktu Penugasan digunakan misalnya untuk pra studi kelayakan, pekerjaan studi kelayakan termasuk konsep desain, pekerjaan Detail Engineering Design (DED), manajemen kontrak, manajemen proyek, layanan pengujian dan analisis teknis seperti investigasi kondisi struktur, investigasi kehancuran struktur, investigasi kegagalan struktur, testing struktur/bagian struktur, ahli  litigasi/arbitrase layanan penyelesaian sengketa  khususnya untuk proyek bernilai besar, pengawasan, penasihat, pendampingan,  pengembangan  sistem/aplikasi yang kompleks, monitoring, atau survei/pemetaan yang membutuhkan telaahan mendalam.

3)  Kontrak Payung Kontrak Payung pada Jasa Konsultansi digunakan untuk mengikat Penyedia Jasa Konsultansi dalam periode waktu tertentu untuk menyediakan jasa, dimana waktunya belum dapat ditentukan. Penyedia Jasa Konsultansi yang diikat dengan Kontrak Payung adalah Penyedia Jasa Konsultansi yang telah memenuhi/lulus persyaratan yang ditetapkan. Kontrak Payung digunakan misalnya untuk Pengadaan Jasa Konsultansi dalam rangka  penasihatan hukum, penyiapan proyek strategis nasional, dan penyiapan proyek dalam rangka kerjasama pemerintah dan badan usaha.

C. Kontrak Tahun Jamak

Kontrak Tahun Jamak merupakan Kontrak Pengadaan Barang/Jasa  yang  membebani  lebih dari satu tahun anggaran dilakukan setelah mendapatkan persetujuan pejabat yang berwenang sesuai peraturan perundang-undangan. Kontrak Tahun Jamak dapat berupa:

 Untuk pekerjaan yang penyelesaiannya lebih dari 12 (dua belas) bulan, seperti proyek pembangunan infrastruktur, jalan, jembatan, dam, waduk, gedung, kapal, pesawat terbang, pengembangan aplikasi IT, atau pembangunan/rehabilitasi kebun; 

 Untuk pekerjaan yang penyelesaiannya tidak lebih dari 12 (dua belas) bulan tetapi pelaksanaannya melewati lebih dari 1 (satu) tahun anggaran, seperti: pengadaan barang/jasa yang pelaksanaannya bergantung pada musim contoh penanaman benih/bibit, penghijauan, atau pengadaan barang/jasa yang layanannya tidak boleh terputus, contoh penyediaan makanan dan obat di rumah sakit, penyediaan makanan untuk panti asuhan/panti jompo, penyediaan makanan untuk narapidana di Lembaga Pemasyarakatan, penyediaan pakan hewan di kebun binatang; atau

 Untuk pekerjaan yang memberikan manfaat lebih apabila dikontrakkan untuk jangka waktu lebih dari 1 (satu) tahun anggaran dan maksimum 3 (tiga) tahun anggaran, seperti jasa layanan yang tidak boleh terhenti misalnya pelayanan angkutan perintis darat/laut/udara, layanan pembuangan sampah, sewa kantor, jasa internet/jasa komunikasi, atau pengadaan jasa pengelolaan gedung.

7. Kontrak Cost Reimbursable 

 Pada kontrak jenis ini, jumlah pembayaran ke contractor/seller berdasarkan biaya real yang sudah dikeluarkan untuk menyelesaikan pekerjaan (cost reimbursements), ditambah fee yang menggambarkan keuntungan contractor/seller. Const-reimbursabe contracts juga bisa memasukan klausul mengenai incentive bilamana contractor/seller melampaui atau tidak mencapai tujuan proyek, yang berupa biaya, jangka waktu atau kinerja teknis. Kontrak jenis ini memberikan flesibilitas untuk mengatur kembali contractor/seller (contract), ketika lingkup kerja tidak terdefinisi dengan jelas pada awal proyek, sehingga membutuhkan pengaturan kembali, atau ketika risiko yang besar mungkin terjadi. Pada prakteknya terdapat 3 jenis cost-reimbursable yang biasa digunakan, yaitu : 

(1) Cost Plus Fixed Fee Contracts (CPFF),  dimana besarnya fee sudah ditetapkan pada awal pekerjaan dan tidak berubah kecuali jika terjadi perubahan lingkup kerja. 

(2) Cost Plus Incentive Fee Contracts (CPIF), dimana besarnya fee bergantung pada sejauh mana pencapaian tujuan pekerjaan. 

(3) Cost Plus Award Fee Contracts (CPAF),  dimana besarnya fee lebih bergantung pada kepuasan client/buyer terhadap kinerja contractor/seller (umumnya bersifat subyektif.

8.  Statement of work (SOW)

  Statement of work adalah dokumen yang secara rutin digunakan di bidang manajemen proyek . Ini disebut sebagai deskripsi naratif tentang persyaratan kerja proyek. Ini mendefinisikan kegiatan, pengiriman , dan jadwal waktu spesifik proyek untuk vendor yang menyediakan layanan kepada klien. SOW biasanya juga mencakup persyaratan dan harga terperinci, dengan syarat dan ketentuan peraturan dan tata kelola standar. Ini sering merupakan pendampingan penting untuk perjanjian layanan utama atau permintaan proposal (RFP).

  Banyak format dan gaya pernyataan templat dokumen kerja telah dikhususkan untuk solusi perangkat keras atau perangkat lunak yang dijelaskan dalam permintaan proposal . Banyak perusahaan membuat versi SOW mereka sendiri yang terspesialisasi atau digeneralisasi untuk mengakomodasi permintaan dan proposal tipikal yang mereka terima. Namun, biasanya diinformasikan oleh tujuan manajemen puncak serta masukan dari pelanggan dan / atau kelompok pengguna. 

 Perhatikan bahwa dalam banyak kasus pernyataan kerja adalah kontrak yang mengikat. Perjanjian layanan utama atau perjanjian layanan konsultan / pelatihan menunda komponen kontrak spesifik pekerjaan tertentu yang dibahas dalam laporan kerja masing-masing. Perjanjian layanan utama berfungsi sebagai kontrak utama yang mengatur persyaratan lebih dari beberapa SOW potensial. Terkadang mengacu pada ruang lingkup pekerjaan. Misalnya, jika suatu proyek dilakukan berdasarkan kontrak, pernyataan lingkup yang dimasukkan sebagai bagian dari itu dapat digunakan sebagai SOW karena juga menguraikan pekerjaan proyek dalam istilah yang jelas dan ringkas.

9.  Solicitation dan rencana solicitation

 Solicitation adalah tindakan menawarkan, atau berusaha membeli, barang atau jasa. Status hukum mungkin spesifik untuk waktu atau tempat di mana itu terjadi. [ klarifikasi diperlukan ] Kejahatan "permintaan untuk melakukan kejahatan" terjadi ketika seseorang mendorong, "meminta, meminta, memerintahkan, mengimpor atau mencoba untuk menyebabkan" orang lain untuk mencoba atau melakukan kejahatan, dengan tujuan dengan demikian memfasilitasi upaya atau komisi kejahatan itu.

 Perencanaan permohonan adalah proses mempersiapkan untuk meminta penjual untuk menyediakan produk yang dibutuhkan proyek. Ini adalah bisnis yang sangat mudah, seperti yang ditunjukkan Gambar 12-4. Ada tiga input untuk perencanaan permohonan:

Rencana Manajemen Pengadaan Rencana anak perusahaan ini menetapkan metodologi dan harapan pengadaan dalam organisasi yang berkinerja.

Pernyataan Kerja SOW memberikan informasi terperinci tentang apa yang akan diberikan penjual untuk organisasi yang berkinerja. Ingat bahwa dokumen ini memungkinkan penjual untuk menentukan apakah dapat menyediakan produk dan memenuhi persyaratan tim proyek.

Keluaran perencanaan lainnya Rincian lain dalam rencana proyek, seperti jadwal, perkiraan, kendala, dan asumsi, dirujuk karena nilai-nilainya mungkin memiliki pengaruh langsung pada proses permohonan.

Mengatur Bahan Permohonan

 Perencanaan permohonan bergantung pada output perencanaan pengadaan. Rencana Manajemen Pengadaan akan memandu proses sebagaimana tim proyek telah rencanakan, seperti yang dilakukan oleh organisasi yang melaksanakan, atau di bawah bimbingan kantor pengadaan di dalam organisasi yang melaksanakan.

Ada dua alat utama yang digunakan untuk perencanaan permohonan:

Formulir standar Di dalam organisasi pelaksana, mungkin ada banyak formulir standar yang berbeda untuk kontrak, uraian barang pengadaan, dokumen penawaran, dan dokumen terkait pengadaan lainnya.

Penilaian ahli Penilaian ahli mungkin diperlukan untuk meninjau dan membantu manajer proyek memilih sumber terbaik untuk produk yang dibeli.

10.  Outline untuk sebuah Request For Proposal (RFP)

 Permintaan proposal (RFP) adalah dokumen bisnis yang mengumumkan dan memberikan rincian tentang suatu proyek, serta meminta penawaran dari kontraktor yang akan membantu menyelesaikan proyek. Sebagian besar organisasi lebih suka menggunakan RFP, dan, dalam banyak kasus, pemerintah hanya menggunakan permintaan untuk proposal. Permintaan proposal untuk program tertentu mungkin mengharuskan perusahaan untuk meninjau tawaran untuk memeriksa kelayakannya, kesehatan perusahaan yang mengajukan penawaran, dan kemampuan penawar untuk melakukan apa yang diusulkan.

 RFP menguraikan proses penawaran dan ketentuan kontrak, dan memberikan panduan tentang bagaimana tawaran harus diformat dan disajikan. Mereka umumnya dicadangkan untuk proyek yang kompleks. Permintaan ini menentukan sifat proyek dan kriteria evaluasi yang mengungkapkan bagaimana proposal dinilai. Permintaan dapat mencakup pernyataan kerja, yang menjelaskan tugas yang harus dilakukan oleh penawar yang menang dan jadwal waktu untuk menyediakan pekerjaan yang telah selesai. Mereka juga memasukkan informasi tentang organisasi penerbit dan lini bisnisnya. RFP juga memandu peserta lelang tentang cara menyiapkan proposal. Mereka dapat menguraikan instruksi tentang informasi apa yang harus disertakan oleh penawar dan format yang diinginkan.

 Sebagian besar RFP diajukan oleh lembaga pemerintah dan pihak lain yang terlibat dalam sektor publik. Mereka umumnya diminta untuk membuka persaingan di antara perusahaan swasta untuk membuat proses ini adil. Untuk menjaga biaya tetap rendah, agen-agen ini ingin memastikan mereka mendapatkan penawaran terendah dan paling kompetitif.

 Alasan organisasi mengeluarkan RFP adalah untuk mendapatkan beberapa tawaran. Organisasi yang mencari dapat mengambil manfaat dari berbagai penawar dan perspektif. Misalnya, bisnis yang ingin mengubah proses pelaporannya dari sistem berbasis kertas ke sistem berbasis komputer dapat mengajukan permintaan proposal untuk perangkat keras, perangkat lunak, dan pelatihan pengguna untuk membangun dan mengintegrasikan sistem baru ke dalam bisnis.

 Instansi pemerintah atau entitas lain mungkin diharuskan mengeluarkan permintaan proposal untuk memberikan kompetisi penuh dan terbuka untuk menekan biaya solusi. Menerima proposal yang paling responsif terhadap spesifikasi tidak selalu berarti penawaran dengan harga terendah.

 Membuat permintaan proposal dengan terampil dapat menentukan keberhasilan atau kegagalan solusi yang dihasilkan. Jika persyaratan yang ditentukan terlalu samar, penawar tidak dapat merancang dan mengimplementasikan solusi lengkap untuk masalah tersebut. Jika persyaratannya terlalu rinci dan ketat, kreativitas dan inovasi penawar mungkin terbatas.

 Proses RFP dimulai dengan menyusun permintaan untuk proposal. Peserta Lelang meninjau permohonan dan mengajukan saran untuk perbaikan. Setelah menerapkan umpan balik, permintaan akhir untuk proposal dikeluarkan. Penawar kemudian mengajukan proposal mereka. Pelanggan memilih sekelompok kecil penawar dan memasuki negosiasi harga dan rincian teknis. Pelanggan dapat meminta penawar yang tersisa untuk mengajukan penawaran terbaik dan terakhir sebelum memberikan kontrak. Kontrak disajikan kepada perusahaan yang memberikan solusi terbaik untuk masalah ini.

11.  Pemilihan sumber ( Suppliers and Writing Their Contracts )

 Ada banyak cara yang dapat ditempuh untuk menentukan supplier yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Salah satunya adalah dengan menggunakan metode AHP (Analytical Hierarchy Process). Metode AHP digunakan dalam model pengadaan berupa tender. Sebelum menjelaskan mengenai AHP lebih lanjut berikut ini adalah gambar alur langkah-langkah umum dalam model pengadaan Tender:

Alur Umum sistem Tender Pada tahapan yang berwarna merah-lah nantinya akan digunakan AHP. Dalam penggunaan AHP ada beberapa criteria yang biasa digunakan oleh perusahaan untuk menentukan supplier. Criteria-criteria tersebut seperti yang ditampilkan oleh tabel di bawah ini:

Tabel Kriteria Pemilihan Supplier Criteri-criteria yang ada dalam tabel diatas hanya beberapa kriteria umum yang biasanya dipakai, perusahaan boleh menambahkan criteria lain yang sesuai dengan kebutuhan dan tujuan bisnis.

 Setelah menentukan kriteria-kriteria yang dibutuhkan oleh perusahaan, selanjutnya perusahaan melakukan sistem perankingan kriteria.  Untuk lebih mudahnya berikut ini adalah langkah-langkah mudah dalam menentukan/mengurutkan supplier menggunakan metode AHP:

Tentukan kriteria pemilihan

Tentukan bobot masing-masing kriteria.

Identifikasi alternatif (supplier) yang akan dievaluasi.

Evaluasi masing-masing alternatif dengan kriteria yang sudah ditentukan.

Hitung nilai berbobot masing-masing supplier

Urutkan supplier berdasarkan nilai berbobot tersebut.

 Perlu diketahui,untuk pemberian bobot sangat tergantung pada tingkat kepentingan masing-masing kriteria yang bisa saja berbeda dalam setiap perusahaan. Pemberian bobot dilakukan oleh para manajer fungsional. Pada AHPpemberian bobot dilakukan dengan sistem perbandingan berpasangan. Tabel dibawah ini menunjukkan kriteria perbandingan berpasangan pada AHP.

  Setiap kriteria dibandingkan dengan semua kriteria yang ada. Hasil akhir perbandingan berupa bobot masing-masing kriteria yang didapat dari rata-rata perbandingan dengan semua kriteria. Jika kriteria yang dimiliki perusahaan memiliki sub-kriteria, maka sub-kriteria yang ada juga dibandingkan dengan sub-kriteria yang lain. Cara-nya sama. Sehingga nantinya akan didapat hasil akhir perbandingan kriteria dan sub-kriteria. Setelah didapat bobot dari masing-masing kriteria dan sub-kriteria, selanjutnya adalah mengevaluasi supplier dari setiap kriteria. Penilaian/evaluasi dilakukan pada tingkat sub-kriteria menggunakan metode perbandingan berpasangan. Perlu diingat bahwa ketika membandingkan supplier, yang dibandingkan bukan tingkat kepentingannya melainkan tingkat baik tidaknya supplier pada suatu aspek/kriteria tertentu. Jika telah didapatkan bobot dari masing-masing supplier untuk masing-masing kriteria, selanjutnya adalah mencari nilai aggregat. Nilai aggregat diperoleh dengan mengalikan bobot masing-masing sub-kriteria dengan nilai supplier pada sub-kriteria yang bersangkutan. Tahap terakhir setelah menemukan nilai aggregat dari masing-masing supplier selanjutnya adalah mengurutkan nilai mulai dari yang terbesar sampai yang terkecil. Supplier dengan nilai terbesar lah yang menjadi pemenang

12.  Administrasi kontrak dan pengawasan perubahan

 Administrasi kontrak adalah tentang mengelola detail bisnis dan hubungan kelembagaan. Setiap statement dan klausul di kontrak dibuat berdasarkan aturan, regulasi, dan prosedur yang berlaku. Proses konstruksi tidak bisa berlanjut tanpa adanya hitam di atas putih (permintaan/perjanjian tertulis). Proses administrasi kontrak dimulai saat meeting awal-awal antara owner, konsultan, dan kontraktor. Agenda utamanya adalah membahas kondisi, persyaratan, dan spesifikasi dari pekerjaan proyek yang akan dilakukan. Biasanya hal-hal yang dibahas adalah :

Introductions and accountabilities

Mobilization and site logistics (site access, temporary utilities & facilities, site security, traffic and pedestrian issues)

Construction coordination issues (subcontracts, submittals, shop drawings, request for information)

Schedule issues (notice to proceed, sequence of work, work hours, liquidated damages)

Payment issues (schedule of value, applications for payment)

Change orders and extra work

Dispute issues (claims, alternative dispute resolution)

Completion procedures (substantial completion, final inspection, final payment)

 Seluruh isu dan pembahasan haruslah jelas dan tertulis di atas kontrak, serta sudah disesuaikan dengan hukum yang berlaku. Di industri konstruksi saat ini sudah terdapat beberapa aplikasi komputer yang digunakan untuk membuat administrasi kontrak :

Primavera Expedition

Prolog

CMiC

Newforma

ConstructJob

e-Builder

StatsLOG

Construction Communicator

 Software administrasi kontrak di atas biasanya digunakan oleh perusahaan berskala midsize to large commercial construction. Kontraktor kecil biasanya belum menggunakan software sebagai metode pembuatan administrasi kontrak. Akan tetapi inilah kesempatan bagi pegawai yang baru untuk menambah value bagi perusahaan mereka yang belum menggunakan software sejenis tersebut, menggunakan kemampuan teknologi mereka sebagai pengembangan bisnis konstruksi.

13.  Penyelesaian Kontrak 

 Pada dasarnya setiap kontrak (perjanjian) yang dibuat para pihak harus dapat dilaksanakan dengan sukarela atau dengan iktikad baik. Namun, dalam kenyataannya, kontrak yang dibuatnya seringkali dilanggar. Persoalannya kini, bagaimanakah cara penyelesaian sengketa? Penyelesaian sengketa di bidang kontrak dapat dibagi menjadi dua macam, yaitu:

(1) melalui pengadilan, dan

(2) di luar pengadilan.

 Penyelesaian sengketa melalui pengadilan adalah suatu pola penyelesaian sengketa yang terjadi antara para pihak yang diselesaikan oleh pengadilan. Putusannya bersifat mengikat. Sedangkan penyelesaian sengketa melalui alternatif penyelesaian sengketa (Alternative Dispute Resolution/ADR) adalah lembaga penyelesaian sengketa atau beda pendapat melalui prosedur yang disepakati oleh para pihak. Penyelesaian di luar pengadilan terdapat beberapa cara, yakni dengan cara konsultasi, negosiasi, mediasi, konsiliasi atau penilaian ahli. Apabila mengacu ketentuan Pasal 1 ayat (10) Undang-undang Nomor 30 Tahun 1999 maka cara penyelesaian sengketa melalui ADR dibagi menjadi lima cara, yaitu:

1. Konsultasi

2. Negosiasi

3. Konsiliasi, atau

4. Penilaian ahli.

14.  Penggunaan software dalam mendukung Project Procurement Management

 Dalam Manajemen Pengadaan terdapat sebuah aplikasi pendukung proses administrasi, aplikasi tersebut disebut E - Procurement. E – Procurement merupakan sebuah aplikasi Internet untuk keperluan proses pengadaan. Dengan Internet perusahaan bisa mengirim RFQ dan PO ke supplier, melakukan lelang secara elecktronik (online) membagi informasi-informasi yang kritis, dan sebagainya. Dalam kenyataannya, aplikasi e-procurement bisa bermacam macam dan masing-masing punya fitur yang berbeda. Jenis aktivitas yang didukung oleh Internet juga berbeda-beda. Secara umum ada beberapa jenis aplikasi e-procurement yaitu:

1.      e-catalogue.

Secara tradisional katalog biasanya tercetak dalam bentuk buku atau brosur. Dengan adanya Internet, perusahaan bisa memiliki katalog elektronik. Di sini perusahaan mengumpulkan informasi supplier atau calon supplier dengan segala produk atau jasa yang mereka bisa pasok. E-catalogue biasanya dilengkapi dengan fasilitas pencarian (search) sehingga perusahaan akan dengan mudah mendapatkan informasi tentang produk atau jasa yang diinginkan.

2.      e-auction.

Ini adalah aplikasi untuk membantu proses lelang. Pada proses pembelian, lelang dilakukan oleh pembeli dengan mengumpulkan calon-calon supplier. Mereka sebelumnya sudah diberitahu oleh pembeli tentang jumlah, spesifikasi, dan waktu kebutuhan suatu barang atau jasa. Mereka akan mengajukan penawaran (secara elektronik) dan selama proses lelang mereka bisa merevisi (menurunkan) harga penawarannya.

3.      B2B market exchange.

Aplikasi ini memungkinkan banyak pembeli dan banyak penjual bertemu secara virtual. Pada kebanyakan kasus, aplikasi ini dimiliki dan dikelola oleh pihak ketiga.

4.      B2B Private Exchange.

Aplikasi ini bisa digunakan untuk membantu proses transaksi rutin dengan supplier. Perusahaan bisa mengirim PO secara elektronik, mengecek status pengiriman, melakukan transaksi pembayaran, dan sebagainya. Di samping itu perusahaan mungkin bisa menggunakan aplikasi ini untuk berbagi informasi tentang rencana produksi dan informasi lainnya dengan supplier. Supplier juga bisa membagi informasi ketersediaan stok dan kapasitas produksi mereka.